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. Recherche-action
et coopération Même si les méthodes de la recherche-action furent, à l’origine, appliquées par les scientifiques et étaient essentiellement sensées se mettre au service de la science (ce qui a, dès lors, conféré une dimension sociale à cette dernière), il n’en reste pas moins que la situation de la recherche a présenté dès le début des similitudes frappantes avec celle à laquelle le coopérant / l’expert en développement se trouve confronté au quotidien. Dans les deux cas, une personne appartenant à une autre couche sociale, et souvent même à une culture différente, se trouve placée face à un groupe, avec lequel elle veut ou doit coopérer afin d’amener ses membres à prendre conscience de certains états de faits et à modifier leur comportement. Aussi, qu’y a-t-il de plus naturel que de vouloir comparer l’approche méthodologique adoptée par les uns et les autres et d’en tirer les enseignements qui s’imposent ? Au début, la CD, qui se caractérisait pour l’essentiel par des attitudes de type paternaliste, dirigiste et autoritaire, ne constituait pas un terreau fertile pour la recherche-action.. Introduites de manière encore hésitante dans les années 70 et plus résolument dans les années 80, les méthodes de la recherche-action ont d’abord été adoptées par les organisations internationales puis par des donateurs bilatéraux, ce qui a dans le même temps renforcé leur composante de participation orientée vers l’action. La recherche-action, qui met entre les mains de professionnels du développement des méthodes participatives, axées sur les processus de planification, de mise en œuvre et d’évaluation des mesures d’appui, est intéressante pour la coopération au développement. En effet, les méthodes de la recherche-action facilitent l’identification et l’analyse des problèmes par les personnes et groupes concernés, qu’elles soutiennent dans la recherche de solutions et dans la planification de mesures appropriées, et qu’elles encouragent finalement à agir de manière autonome conformément aux plans établis par leurs soins. Appui à l’autopromotion De manière générale, la recherche-action vise à déclencher et à entretenir des processus conçus pour aider les personnes et groupes concernés à modifier leur situation durablement et constamment, en agissant de leur propre initiative et en s’appuyant sur leurs propres moyens. Les attributs « participatif » et « axé sur les processus » ne sont pas en fait nécessaires pour caractériser la recherche-action puisqu’ils en sont les éléments constitutifs. Dans la coopération au développement, la recherche orientée vers l’action s’emploie à provoquer des changements sociaux. Elle prend prise sur des structures existantes, soutient les activités autonomes d’initiatives en cours et encourage la formation de groupes. Dans le cadre d’un travail d’animation continu, elle encourage les efforts entrepris par la population pour énoncer ses problèmes, mettre au point des solutions de rechange et prendre des décisions assumées de manière responsable. Elle fait de l’évaluation commune des résultats par toutes les parties prenantes, la condition préalable à des mesures d’appui complémentaires. Considérée ainsi, la recherche-action est par définition une approche participative. L’orientation de la CD aux processus suppose que l’on évite de créer de nouvelles structures à haute intensité de coûts. Elle soutient au contraire les activités indépendantes déployées par des initiatives existantes, encourage la formation de groupes et de réseaux, et coopère avec des organisations déjà en place. En soutenant de préférence des groupes existants et les efforts déployés par ces derniers pour développer leurs structures organisationnelles, elle tend à se rendre rapidement superflue. Lien entre théorie et pratique En supprimant la division du travail entre « ceux qui cherchent et ceux qui sont l’objet de cette recherche », la recherche-action évite l’erreur fréquemment commise dans les méthodes de planification et de recherche traditionnelles, qui consiste à considérer les « personnes et groupes concernés » comme des « réservoirs d’informations » passifs,, incapables d’analyser leur propre situation et de trouver des solutions à leurs problèmes. Cette mise en commun des efforts dans le processus de recherche a pour effet d’amorcer une prise de conscience se soldant des deux côtés par des conséquences concrètes. Le consultant, tenant compte des intérêts divergents en présence, tire les conséquences qui s’imposent quant à la formalisation, au traitement et à la présentation des informations obtenues ainsi qu’en ce qui concerne la poursuite du processus d’expérienciation engagé. Les bénéficiaires en revanche modifient leurs comportements et mettent en œuvre des actions dont ils espèrent retirer des bénéfices. Ainsi, les deux parties prenantes tirent normalement avantage de la recherche-action. Grâce à l’encadrement d’un facilitateur externe, une prise de conscience s’opère au sein du groupe des bénéficiaires, amenant ces derniers à revoir et modifier leurs comportements ; le consultant, quant à lui, a accès à des informations qu’il ne pourrait pas obtenir d’autre manière. Les bénéficiaires jouent un rôle de premier plan Les bénéficiaires du projet jouent un rôle de premier plan : ils sont les véritables acteurs. Ils analysent leur situation, recherchent des solutions, conçoivent et réalisent des activités. Dans un premier temps, le consultant ne fait que réunir les conditions nécessaires à la mise en œuvre de ces activités. Dès que ces activités sont entamées, les premières questions surgissent ; selon la nature des problèmes que les bénéficiaires abordent en premier lieu, ces questions sont d’ordre organisationnel, fiscal, foncier ou administratif, technique, médical, pédagogique, etc. Si la coopération au développement veut déclencher et entretenir des processus sociaux, l’intervention doit se limiter à donner des impulsions, créer les conditions de base nécessaires et faciliter les actions (« facilitation »). Elle doit laisser les personnes et groupes concernés par la situation de départ, qui sont les bénéficiaires de l’appui fourni par la CD, décider de tout et prendre l’initiative de toutes les actions. Les collaborateurs du projet exercent donc une fonction de facilitateurs. Ils proposent aux bénéficiaires ou à leurs représentants une possibilité de cerner leurs problèmes les plus urgents, de rechercher des solutions, d’élaborer des plans d’action ainsi que de définir des activités, et ils les encouragent à agir conformément à ces plans et à ces intentions déclarées. Les collaborateurs du projet n’imposent jamais leurs propres idées à leurs partenaires et n’agissent jamais en leur lieu ou place. Ils se limitent strictement à une approche participative orientée vers la demande. La définition commune d’objectifs, d’une démarche méthodologique et d’activités à long terme par tous les acteurs impliqués ainsi que la mise en œuvre d’actions pilotes dès la phase de planification servent à tester une coopération s’inscrivant dans un horizon de plus longue durée. La responsabilité et les compétences de décision qui, dans les programmes traditionnels sont toujours exercées par des externes, et notamment par les organisations donatrices, les consultants et les institutions publiques, sont ici réservées aux membres de groupes d’autopromotion autonomes, c’est-à-dire aux véritables bénéficiaires des mesures d’appui futures. L’appui extérieur se limite à une fonction de conseil et de médiation qui est assurée au profit de la population quand celle-ci déploie des activités autonomes et des efforts en vue de s’organiser. Il mobilise l’initiative à la base et tend ainsi à se rendre superflu. S’agissant de la démarche concrète de planification participative sur le terrain, cela signifie :
Mise sur pied d’équipes d’animation et de facilitation Des équipes d’animation appelées à parcourir leur région de manière répétée doivent être mises sur pied afin de garantir qu’un contact permanent reste établi avec les artisans dans la phase de travail opérationnelle. Chaque organisation / entreprise artisanale impliquée – même dans les régions rurales les plus reculées – est ainsi visitée à plusieurs reprises pendant un semestre et est associée à un processus de discussion permanent. Les équipes parcourent leur région à intervalles réguliers, discutent avec les artisans de leur situation, de leurs principaux problèmes, de diverses propositions et initiatives, et conviennent d’arrangements destinés à soutenir les activités des artisans. Si le but est de véritablement donner aux bénéficiaires d’un projet ou d’une mesure l’occasion de déterminer l’approche méthodologique, de définir des objectifs et des résultats de même que de planifier des activités, il faut que les collaborateurs du projet s’adaptent au style de discussion et au rythme de leurs partenaires. Le personnel du projet doit être familiarisé avec les méthodes de la recherche-action, s’être libéré de l’image stéréotypée de « l’expert omniscient » et se sentir à l’aise dans le milieu des bénéficiaires. Il doit maîtriser les techniques de la communication non directive, savoir écouter et ne pas se mettre en avant, avoir l’esprit curieux et ouvert, et savoir faire preuve d’empathie. Il doit en outre être capable de gagner la confiance des gens sans se montrer obséquieux, faire des suggestions et donner des conseils sans paternalisme et mettre des idées et propositions en question sans vouloir en imposer à ses interlocuteurs. Pour être capable d’entretenir le processus social qu’ils ont amorcé, les collaborateurs du projet doivent faire preuve d’une grande souplesse et agilité mentale et posséder beaucoup d’imagination. Ils doivent en effet conseiller les bénéficiaires de manière à les aider à répondre rapidement et de manière appropriée aux situations et aux réactions des autres, à trouver des partenaires et, soit à faire de ces partenaires des alliés, soit à les associer aux négociations. Ils doivent, en outre, être en mesure de trouver rapidement des experts et de mobiliser des connaissances spécialisées pour traiter des thématiques complexes. Ils s’acquitteront plus facilement de cette dernière tâche s’ils possèdent eux-mêmes un capital de connaissances pertinentes.
Participation dans les phases de planification, de mise en œuvre et d’évaluation À premier abord, la notion de participation signifie « association ». Mais qui est associé, « sera » associé et par qui ? Jusqu’à quel point la participation est-elle « admise » ? La participation en tant que concept clé doit donc toujours être définie dans le contexte d’un projet concret. C’est là la seule façon de savoir dans quelle mesure l’approche participative retenue ne remplit qu’une fonction de légitimation et d’instrumentalisation ou sert véritablement à accroître l’indépendance et l’autonomie des acteurs de la base. Dans les stratégies traditionnelles, la participation ne signifie souvent pas plus que l’association au projet des organisations de mise en œuvre locales, des ministères compétents et des élites nationales. Dans ces stratégies, les bénéficiaires directs sont jugés incapables de participer de manière autonome. La participation, telle qu’elle est définie dans la recherche-action, accepte le rôle prioritaire et actif des bénéficiaires de la base : les micro-entrepreneurs, la population villageoise, les membres d’une coopérative féminine ou d’autres groupes d’autopromotion. Le développement endogène implique la prise en charge de responsabilités à tous les niveaux de la coopération, c’est-à-dire dans toutes les phases de la planification, de la mise en œuvre et de l’évaluation. L’évaluation de la coopération et la discussion, en commun avec les bénéficiaires, des activités à entreprendre ultérieurement constituent les éléments essentiels d’une promotion participative. Cette étape permet aux bénéficiaires de s’organiser en toute connaissance de cause, c’est-à-dire à la lumière de leur propre évaluation de la situation, de comparer leur démarche aux propositions formulées par d’autres groupes, ainsi que de planifier et de réaliser de manière largement autonome des activités de nature à résoudre les problèmes qu’ils auront identifiés. Lors de l’appréciation des bénéfices induits par le projet, l’évaluateur devrait toujours s’orienter aux objectifs et résultats définis par les bénéficiaires eux-mêmes de même qu’à leur propre perception de l’utilité du projet. De cette manière, l’évaluation externe intègre au moins certains éléments de l’auto-évaluation. Pour ce faire, l’évaluateur doit communiquer un maximum avec les bénéficiaires et structurer l’évaluation sur une base participative, ce qui suppose notamment qu’il fasse part de ses propres conclusions aux bénéficiaires et qu’il en discute avec eux avant de remettre son rapport au commettant. Recherche-action et conseil en organisation Le développement organisationnel (DE), qui a été mis au point dans les pays industrialisés et occidentaux par des sociologues spécialisés en organisation, a été affiné par la suite par ses utilisateurs et est proposé par des conseillers spécialisés, est de toute évidence apparenté à la recherche-action. Le développement organisationnel s’efforce de résoudre les problèmes identifiés au niveau de la structure et du fonctionnement des organisations en motivant les personnes qui y vivent ou y travaillent et en les aidant à formuler elles-mêmes des propositions de solution, ou tout au moins à trouver des solutions appropriées en commun avec des spécialistes. Cette stratégie part du principe selon lequel les personnes vivant et travaillant au sein d’une organisation sont mieux placées que quiconque pour connaître les structures formelles, et avant tout informelles, de fonctionnement et de communication d’une organisation, et qu’elles sont donc à même de trouver des solutions mieux appropriées et plus réalistes que les autres. Cette hypothèse est corroborée, en outre, par le fait que ce cercle de personnes devrait être intéressé par les réformes, et plus particulièrement par celles qui représentent effectivement une amélioration par rapport au statut quo qui existait auparavant car ce sont ces personnes, en effet, qui subissent le contrecoup des échecs. Les analogies avec la recherche-action sont frappantes et montrent que les méthodes utilisées par cette dernière ne sont pas seulement applicables au micro-niveau, c’est-à-dire aux individus (par exemple paysans, artisans, femmes, citadins, habitants de quartiers) et à leurs groupements, chez qui elles doivent susciter une prise de conscience ainsi qu’un désir d’émancipation et de réduction de la pauvreté, mais aussi aux individus et groupes relativement aisés aux micro-, meso- et macro-niveau. Atouts et problèmes de la recherche-action Atouts Les méthodes de la recherche-action se prêtent tout particulièrement à amorcer des processus de développement et à les entretenir, ce qui s’explique par les raisons suivantes :
Problèmes Des expériences de projet acquises ces dernières années montrent que les bénéficiaires ne sont pas toujours prêts à accepter d’emblée les conditions liées aux mesures d’appui à l’autopromotion (contribution et participation propres des bénéficiaires, d’une part, et caractère temporaire des mesures d’aide, d’autre part), en particulier quand ils se trouvent confrontés au soutien externe d’un projet et qu’ils ont déjà adopté une « mentalité d’assistés » dans le cadre de projets précédents. Par conséquent, il convient lors d’actions de formation et de facilitation de faire en sorte que les succès à court terme remportés dans le cadre des activités de projet ne soient pas surestimés et que chaque mesure individuelle soit considérée à la lumière de son impact sur le renforcement de la capacité d’autopromotion des bénéficiaires. Des mesures de promotion peuvent être réalisées à la satisfaction des bénéficiaires sans pour autant s’inscrire dans une optique de durabilité et contribuer à accroître leur autonomie. De telles mesures peuvent favoriser l’instauration d’une mentalité d’assistés (par exemple, crédits octroyés de façon répétée à un même groupe sans qu’une capitalisation s’effectue dans le même temps sur une période déterminée) ; ces aspects devraient être davantage pris en considération par le personnel du projet. Dans une stratégie de promotion axée sur la recherche-action, les critères et conditions de l’appui fourni doivent, pour cette raison précisément, être élaborés par le projet et être clairement démontrés aux bénéficiaires. Critères de promotion Un reproche soulevé à l’encontre de la recherche-action est qu’elle érige en « experts » les bénéficiaires à la base alors qu’elle fait jouer un rôle plutôt passif au consultant. Les intérêts subjectifs et les souhaits du groupe cible constituant le seul critère de décision, le groupe ne serait pas en mesure de tirer la leçon de ses erreurs. Si l’allégation affirmant que les bénéficiaires sont véritablement mieux placés que quiconque pour identifier leurs besoins dans leurs domaines respectifs est correcte, la conclusion inverse avançant que le conseiller se trouve quant à lui privé du rôle qu’il est sensé jouer de par définition repose sur un malentendu. La recherche-action ne peut être assimilée à une action autonome et unique d’un groupe. Dans son acception d’approche participative, la recherche-action suppose que deux parties au moins s’impliquent dans un processus de négociation permanente. Lors de la discussion des mesures d’appui, les collaborateurs du projet devraient soulever la question des conditions à remplir, question dont les bénéficiaires n’ont pas toujours conscience ou qu’ils ne sont pas toujours prêts à accepter d’emblée :
Mise en œuvre de la recherche-action Les différentes questions se posant au début de la planification et de la mise en œuvre des actions de promotion doivent être prises en considération lors de la conception et de l’organisation du projet :
Ces questions et d’autres encore ne peuvent pas être approfondies davantage dans cette brève introduction. Pour de plus amples informations sur ce thème, nous renvoyons entre autres aux publications suivantes :
(Les commentaires ci-dessus proviennent pour une large part de la publication référencée en dernier lieu).
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